share on
何曾料到外派出差不再令人嚮往，或者缺乏人員流動會為建立分散式團隊開闢機遇，現在正是如此。Lester Tan訪問幾位人才流動決策者，探討新的人才流動格局會是怎樣。
人力資源部門早已擺脫被視為公司警察、被指只懂按本子辦事的刻板印象。人力資源領袖現時被視為更懂得關心員工，並能提出實際解決方案的真正變革領導者。
事實上，過去兩年的經歷令人才流動部門徹底改革，沒有其他人力資源部門比其更徹底拋開規條。邊境關閉、拒發簽證和外派人員安全，這些都是人才流動領袖面臨的一些重大問題，而世界一些地區才剛走出這個困局。
因此今期專題報導訪問亞洲各地的人力資源主管，了解他們對新人才流動格局的經驗和見解。第一位受訪者，《財富》世界500強企業Aditya Birla Group旗下的Aditya Birla Chemicals亞洲人力資源主管Vishal Sharma表示：「不要採取『一刀切』的方式。現在不是［引用］規條的時候，而是要告訴員工：『夥計，在這些艱難時期，我們會在你身邊，竭盡全力支持你。』」
「現在不是談論規則或政策的時候，必須跳出思維框架。」受訪的人才流動領袖在訪問中分享如何克服挑戰，以及從新角度看待其職能，從中可發現，跳出思維框架已成為他們的第二天性。
摘要
- 是時候拋開有關人員流動的規條，每次作決定的時候，要給予多點同理心，審時度勢，按不同情況作出處理。
- 要選擇哪個職位適合外派。並非每個職位都符合（外派）條件，需要不斷進行評估以決定哪個職位將符合或不符合條件。
- 隨著各地邊境逐漸重開，要準備好應對提前回流、家庭考慮、因需求回升而出現的就業和薪金市場反彈等情況。
- 外派人員和在跨文化環境下工作的人員必須擁抱多元才能蓬勃發展。員工如何應用已提升的跨文化能力，可體現全球多元、公平和共融（DE&I）措施的成效。
保留護照
Sharma說：「員工外派的神話經已打破。」例如要人才離開本國，長期派駐海外數年的概念已「完全淘汰」。
他補充道：「以為每位人才都願意並渴望接受外派任務的期望，已徹底破滅。」
他認為這基於許多考慮因素，包括業務需求到個人原因不等。業務需求方面，許多工作和職位已變得分散，無分地區；而個人原因包括家庭因素，因疫情關係，家人「沒數年前那麼支持這種轉變」。
Sharma續指，人才因而面臨「先照顧家庭，［下一步］再考慮事業」的巨大壓力，他預計這種趨勢至少維持兩至三年。
柯尼卡美能達商業系統亞洲區域策略人力資源高級經理Irene Goh同意他的觀察，並指心理因素也是一個原因。
她說：「有些外派人員擔心不確定因素，例如對入境手續變更、以及檢疫期從21天減至14天等有很多疑問，或者他們會被分配到哪家酒店，這些都在我們控制範圍以外。」
她補充指，有些人則擔心派駐國家的醫療衛生服務情況，例如不太發達的國家，企業必須靈活應變，一旦疫情惡化便要撤走外派人員。
Sharma已正面解決員工的這些憂慮，其公司已根據狀況評估建立本地支援網絡，例如已為員工預留深切治療部床位和醫院病房等醫療設施，以備不時之需。
他分享道：「我們一直竭力讓員工感到安心。」
重點在於業務
從商業角度而言，Goh指員工外派計劃有許多需要考慮的因素，包括直接繼任人選，以至回流計劃，而成本是首要考慮。
Goh問道：「誰來承擔［員工外派］成本？總部、東道國還是本國？」
這個問題或許值得深思，根據Goh的經驗，要實現員工外派目的、培養領袖、交流經驗和知識，東道國和本國分攤成本是現時常見的趨勢。
Sharma補充指，除成本外，人員流動決策者須認真考慮哪些職位最適合外派。
他透露：「要選擇哪個職位適合外派。並非每個職位都符合（外派）條件，需要不斷進行評估以決定哪個職位將符合或不符合條件，以及未來會有哪些（適合外派的）職位。」
因此，他敦促決策者持續評估正面對的人才缺口，以及哪方面需要人才調派。
他說：「不要以為人人都適合擔任本國以外的職務，這樣便可減輕整家企業的負擔，那是一個不完善的策略。」
「必須建立相當穩健的回流機制，並要經過深思熟慮。許多人沒意識到的問題是，若要派遣員工執行三或四年的任務，必須為［回流］人員安排合適的職業道路。」
「因此將人才調回本國前，請至少提前一年作規劃，否則可能面臨沒有合適職位的風險。」
留意周圍情況
即使決策者已提前作好規劃，也要考慮周邊因素。
Sharma續說：「首先當邊境和經濟復甦，本國（或東道國）將有大量工作需求，屆時便需要跟許多其他企業一同爭奪相同的人才。」
隨著工作需求增加，薪金要求亦隨之上升。Sharma解釋：「一旦經濟復甦，就業市場就會開始活躍，可能會因此削弱公司的薪酬競爭力。」
他分享一個招聘例子，印度的工資「絕對位列區內首位。」
「我招聘時看到人才收到多份聘書，如果印度的薪金與泰國或新加坡的薪金差別不大，人才會問：既然差別不大，我為何要冒險［移居國外］？」
採取新方法
要顧及這些無止境的考慮，Sharma分享指人員流動決策者可考慮將物流運輸集散的中心幅射式概念，應用於人才流動範疇，他建議採用集中式樞紐方法來配置人才。
這樣的話，人才無需跨越國界亦可為公司效力。
他說：「例如，要為這裡的［泰國］辦事處尋找對歐洲食品監管流程瞭如指掌的人才，現行一種做法是將現有人才送往歐洲學習和工作，另一種方法是在新加坡尋找一位擁有歐洲市場工作經驗的本地監管專家，或者熟悉歐洲監管情況的歐洲籍專家。」
他認為這些可行選擇或有助應對某些挑戰。
人才為先
當然，上述方法僅適用於設有區域辦事處的企業，而沒有區域辦事處的企業仍可依賴「具吸引力的薪酬待遇」，或確保員工「得到充分的保障」。即使可沿用傳統外派模式，但建議盡量保持短時間且簡單，Sharma稱之為「短期」任務。
他解釋：「例如外派員工到馬來西亞工作一年，然後回來，人才也可藉此汲取所需的專業知識。」
但在當今瞬息萬變的世界，僱主亦要做好心理準備，員工隨時因環境或職業變故而提前折返。
他說：「我們不會問任何問題，如果員工覺得不安，或者覺得做錯決定，那就回來吧。我們不會向員工施壓，例如要求他們至少逗留六個月時間等。」
他重申，將人才放在首位很重要，「否則會令員工覺得公司只重視業務，不重視他們的福祉，因而永久損害公司與員工的關係。」
「六個月後業務會有所改善，但員工的印象永遠不會改善。」
Goh的公司採取的做法，與Sharma的觀點吻合。
「以員工的安全和健康為大前提，我們優先考慮領袖發展。我們已暫停將有潛質的年輕領袖調派海外，相反，隨著科技的進步，他們可透過遙距技術參與海外重點項目。」
Goh表示，這種做法為更廣泛的人才提供職業發展機會，帶來了額外的好處。
「例如，擔心子女教育的在職母親，或被選中調派海外時要放棄目前事業的配偶，現時毋需遷往海外亦可自薦參與全球項目，作出貢獻。」
多元化的員工團隊
Goh提出有趣的觀點：機會、更廣泛人才、在職母親、配偶，使多元、公平和共融（DEI）納入員工流動策略考慮因素之中。
Sharma分享道：「這是員工流動非常重要的一環，直到現在或數年前，只有攀上職業階梯才有更多機會被賞識和認可，但［職業］藍圖以外的員工可能沒什麼共鳴。」
那麼，人才流動能否支持DEI發展？這似乎可行。
Sharma的公司採取的一種做法，是推出內部課程以認識和消除職場中的無意識偏見。此外，該公司亦為藍圖或焦點以外的員工採取一些措施和提供一些獎勵選擇，讓他們知道「我們的人才［流動］策略沒有你不能圓滿。」
Cartus全球人才流動副總裁Robert Line表示同意：「外派政策執行得宜，並以正確的方式處理『差異』，可為創新和發展提供與眾不同的動力和支持。」
因此，外派人員和在跨文化環境下工作的人員必須擁抱多元才能蓬勃發展。
他說：「當這些員工適應不同文化，重組和重建想法、流程和實踐成為第二天性：便可帶來創新，使業務得以進步。」
「在成功的企業中，員工如何應用已提升的跨文化能力，可體現全球多元、公平和共融（DE&I）措施的成效。」
注入DEI主導的文化可為人才流動帶來哪些其他好處？Line描繪了一幅生動的畫面：「全球團隊更能消除對某些群體的排斥，以及生產力低、拉鋸對峙的情況。多國業務部門更能團結合作，卓越中心匯集本地知識，並將其轉化為全球專業知識。」
他亦提出一點建議，指「實踐的方式或因所處的地方而異，根據文化背景和當地法規，意思和重點會有所不同；但可以肯定的是，DE&I計劃必須是多元、公平和共融。」
展望未來
說到底，Sharma認為人才流動最終在於「保持靈活並為員工提供支援」。這應該成為一句座右銘，所有企業和決策者應採取的重要方法，以免我們的存在理由成為一種自我限制的「一刀切」方法，被現今職場視為過時的政策。
延伸閱讀：6 trends to watch in global mobility
本文首載於《Human Resources Online》東南亞區第1季度電子雜誌。按此瀏覽電子雜誌，閱讀豐富的專題文章，以及來自新加坡、印尼、泰國、菲律賓、美國等地領袖的專訪！
圖片來源／123RF
share on
