危機領導人力資源指南：生存並發展的五個方式

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面對不同緩急輕重的危機，領袖必須善用專業網絡、朋友和行業專家的集體智慧，以分析早期獲取的零碎資訊。

亞洲領袖繼續應對可能是他們職業生涯中最大的危機。最高管理層不僅要處理外在領導危機以維持業務正常運作，亦要應付深層次的內在個人領導危機，耗盡他們的情感能量儲備來激勵自己和團隊。

Center for Creative Leadership（CCL）與亞洲不同國家（新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國、印尼、斯里蘭卡、印度、柬埔寨）、行業和組織的73名最高管理層和董事進行深入訪問，並發表題為《Leading In A Crisis: From Survival to Strategic Pivot》的白皮書。

我們從中揀選五大重點，為面臨危機的領袖提供簡易危機領導指南。

#1 反思：放慢腳步是為了走得更快

領袖討厭不確定性，因此應對危機的第一個反應是尋求可採取的行動，而且要快！但受訪者透露，面對大大小小任何形式的危機，領袖切忌操之過急，反而應留意周圍發生的情況，反思自己、團隊和組織可如何成功過渡。面對不同緩急輕重的危機，領袖亦必須善用持份者、專業網絡、朋友和行業專家的集體智慧，以分析早期獲取的零碎資訊。

談到當前的新冠疫情，新加坡一位董事提出以下建議：「這是一場難以預測的異常事件，領袖需要審視現實，認清結果，反思他們的角色和如何創造價值。」

#2 進行定位以尋找最有利位置

要在危機之下尋找最佳方向，領袖必須僅靠可用的資訊專注於當前情況，即使可獲取的資訊相當少。儘管領袖必須不斷預測和思考可能發生的情況，但尋找方向最重要是專注於現實，不要過度沉迷於世界末日的場景中。他們亦必須有足夠的自我意識，因應危機的發展調整自己的心態，並且不能因循守舊。

一位全球跨國企業的印度行政總裁在2020年2月看到危機：「我可以看到疫情在印度廣泛傳播，並預測市場會出現螺旋式下降。在2020年2月底，我有點確信國家會封城，大多數人身邊都有人受感染，甚至染疫逝世，但我沒有讓這些影響我們正作出的商業決策。」

確信疫情會大爆發，並懷疑國家即將封城，這位行政總裁與住在另一個城市的父母共度了幾天，但他並沒有讓自己的直覺影響他的商業決策。他分享道：「我們希望盡量保持現實和以數據為本。」

#3 通過集體智慧作出分析

新冠疫情在馬來西亞爆發時，當地一家貿易公司的首席財務總監發現自己面臨重大挑戰。隨著其公司的行政總裁和董事會主席相繼染疫，他必須暫代行政總裁一職。他迅速將高級領導團隊從震驚之中「拉回現實」，並組織了一個危機委員會，由亞太區不同國家的領袖作代表。委員會在業務和企業實體層面進行複製，以確保領導團隊在作出關鍵決策時聽取各方意見。這位代理行政總裁亦每星期與董事會進行聯絡，以尋求獨立董事的明智建議。

一旦領袖適應某種情況，便需進一步詳細釐定危機的性質和影響範圍，這超出其個人思維或小型核心團隊可處理的範圍。進行分析在於建立一個論壇，善用持份者的集體智慧。領袖必須特別留意使用正確的工具，包括調查或宣傳，以充分善用群體智慧和動力。

#4 反思經歷

定位和分析既屬內在反思，也是收集外部智慧的方式。領袖必須將眼前的危機與其職業生涯中可能經歷過的嚴峻考驗進行比較，思考兩者之間的異同，並相應調整他們的反應。這種方式或有助領袖巧妙部署策略，增強領袖處理危機的自信心，並為當前情況尋找出路。

領袖反思自身經歷時，可能會將他們的成功或失敗歸因於他們的個性（例如「我能做到是因為有天賦」）、機遇（例如「我只是好運」）、挑戰的難度（例如「我失敗是因為任務不可能完成」）、或個人努力（例如「我成功是因為我付出額外的努力來提前作準備」）。除自身努力外，領袖無法控制其他方面。

斯里蘭卡一家知名銀行的一位成功行政總裁分享他如何通過反思過去的經歷而獲得力量。九十年代初，當時正值年輕的行政總裁從海外回流斯里蘭卡，出任一家全球銀行的當地業務主管。1996年，科倫坡中央銀行發生恐襲，他當時的辦公室位於被炸大樓附近。他在這次恐襲中倖存下來，驚魂未定下旋即獲委以重整銀行業務的重任。

他說：「我在借來的辦公室內，在沒有任何現金的情況下重啟銀行。」他將當前危機與當時銀行面臨的窘境作比較：「相比當時，現時並不那麼危急存亡，因此我有信心自己能夠帶領銀行擺脫當前的經濟危機。」

#5 了解自身價值觀

價值觀往往受到企業實體的經營環境所影響，總部決策者的著眼點可能有別於亞洲當地業務單位和企業實體，因此可能會出現分歧。全球跨國公司在作出影響亞洲業務運作的關鍵決策時需留意這種潛在分歧。

一家全球跨國公司的亞太區負責人闡述道：「效力於一家於北美起家的大型跨國公司，可以看到全球價值體系的差異。」他解釋指，東盟國家和日本等具有強烈的命運共同體、共享成功和共同責任感觀念，這可能與典型北美跨國公司的強烈個人主義和「企業英雄」主導的願景相違背。

該領袖分享道：「當企業經歷危機時，總部傾向於較個人主義，這對股東有利，但未必對所有持份者、員工和社會都有利；這套用在東盟地區可能會引起很多憂慮。」但眾領袖提醒，雖然價值觀可能因組織而異，但本質上沒有好與壞之分，只是不同而已。

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該研究計劃由CCL牽頭，並與菲律賓公司董事協會（Institute of Corporate Directors，ICD）、印尼經濟論壇（Indonesia Economic Forum，IEF）、泰國朱拉隆功大學薩辛管理學院（Sasin School of Management）公司治理和行為金融管理研究卓越中心、以及馬來西亞公司董事協會合作進行。 

圖片來源／123RF