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GBG亞太區董事總經理Dev Dhiman於2020年11月加入數碼身份專業公司GBG，並一直密鑼緊鼓打理業務。這次接受Aditi Sharma Kalra的訪問中，他談及：
- 如何與同事建立緊密的聯繫；
- GBG的結構化晉升週期（10%的團隊成員因而獲得晉升）；
- 至今幫助Dhiman在職業生涯中取得突破的建議等等。
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問：在疫情下接任新角色，作為一位領袖兼新員工，您面臨哪些挑戰？
在全球疫情大流行期間接任一個新角色是一項巨大挑戰，剛上任時我可能低估了當中的難度。與新同事建立關係的常用方式和技巧，例如一同喝咖啡或團隊晚餐等，全都不能派上用場，在虛擬環境中與他們會面時，同事們都顯得格外警惕和謹慎。
但上任後不久我便清楚明白，旅遊和社交互動等外在環境不是一時三刻可以回復正常，因此我必須加倍努力尋找創新新穎的方式，與亞太區團隊、全球同業、以及我們的客戶和合作夥伴聯繫。直到今天，我仍然無法與95%的團隊成員見面，但全賴堅持不懈和不斷嘗試，我覺得自己已能夠與同事建立緊密的聯繫。
問：可以分享一下如何加倍努力尋找創新方式與亞太區團隊聯繫？
面對當前的工作環境，我必須採用更靈活的方式與同事進行互動。由於我無法與團隊面對面見面，因此我透過虛擬午餐和茶聚加深對他們的了解，與他們進行像親身見面一樣的對話。
我亦開始與其他亞太區和全球團隊成員進行「walking 121s」溝通。
我們趁此機會在各自所在的國家／地區，一邊散步一邊進行討論，改變一般在家工作的流程節奏。
雖然在虛擬環境建立聯繫並不是最理想，但團隊的積極參與使這些溝通變得令人愉快和愜意。
問：您以往主要擔當財務方面的角色，您在職業生涯中學到哪些有意義的經驗？您如何將其應用到新角色之上？
成為跨業務的董事總經理之前，我的大部分職業生涯都是擔任商業財務職位。事實上，我是一名合資格的特許公認會計師。我很珍惜在財務部門所獲得的經驗，我覺得這些經驗有助我勝任業務領袖的角色。
例如，我覺得自己擁有堅實的基礎來評估業務決策、構建複雜的商業交易，更重要的是能以一種非財務人員都能明白的方式展示業績更新。
沒有人一開始便成為業務領袖，我們在職業生涯中學到的經驗，肯定有助我們建立屬於自己的領導風格。
問：作為董事總經理，您為員工提供怎樣的支援？您如何與人力資源部門合作提供這些支援？
員工是任何組織的核心，我有幸可以見證得到，當您擁有一群才華橫溢、敬業樂業和積極進取的員工，可帶來的驚人業績成果。因此，員工體驗與一切相關事務（認可、職業發展和學習等等），都是我的首要重點。
我一上任便知道GBG擁有以員工福祉為核心的優秀文化。事實上，新冠疫情是測試這種文化的最佳時機，看到公司為保護團隊而採取的措施確實令人感到窩心。
目前在亞太地區，我們專注於優化一些關鍵範疇。這並非由管理層發起的議程，全都是基於同事的反饋。其中一個範疇是圍繞員工認可方式，我們採取簡單的步驟，例如建立一個網上平台來給予和接受「即時表揚」，以及更深入的行動，例如更為結構化的晉升週期（單單在財政年度首數月，已有10%的團隊成員獲得晉升）。
我喜歡與人力資源部門密切合作，我認為他們是對領袖最重要的業務合作夥伴，並深信穩健人事職能是業務的關鍵。
最近，我們更藉此機會將亞太區人力資源部門的規模擴大兩倍，向團隊傳遞出一個明確的訊息 — 這個領域將有更多的發展！
問：結構化晉升週期聽起來真的令人很期待！可以介紹一下嗎？
在一個瞬息萬變的世界中，我們認為一年一次的晉升週期已不足以認可我們員工的表現。GBG現時每年有數個晉升時間，以提拔值得表揚的員工。
這向員工保證他們的努力不會被忽視，而且他們受到公司的高度讚賞和重視。
問：您從以往的上司和導師身上得到過什麼最好的建議？您如何將其應用到日常領導團隊之上？
在我至今為止的職業生涯中，有兩項建議對我最重要，它們都涵蓋我和我的職業生涯的巨大轉變時期。
第一項建議是在我來到新加坡之前，當時我正在考慮適合自己的國際職位。我與一位高級領袖交談（他正好是我在GBG的現任上司！），他給我的建議是亞洲是一個適合長遠發展的地區，因為這個地區變得日益重要，增長速度亦不斷加快。他說得沒錯，任何東西都比不上我在這裡五年得到的經驗。
第二項建議是我從財務總監轉型成為董事總經理後數天，當時我即將召開第一次全體會議。在準備過程中，很明顯我很緊張，並擔心會忘記部分台詞。我的上司留意到這一點，因此把我拉到一邊，叫我忘記會議細節，反而想想「如何走出去與員工說話？」這些說話一直縈繞在我的腦海中，自此我沒有再糾結。
問：疫情徹底改變職場，您認為有何趨勢會持續和消失？
我認為「混合」工作模式很明顯會持續。GBG正迎合這一趨勢，並剛實施「隨時隨地工作」政策，讓團隊以最有效率的方式工作，並表明我們對他們的信任。
因此，我認為領袖需要培養有效管理團隊的新技能，例如在虛擬環境中管理團隊流動和建立新關係。
問：在「隨時隨地工作」政策下，您期望GBG的領袖培養哪些重要技能？
對GBG領袖的一些基本期望是建立促進創新、信任、協作和文化意識的工作環境。我堅信當領袖擁有並體現這些價值觀，員工便能感到安心，並能持續有出色的工作表現，從而發揮最理想的團隊協同效應。
我們亦不斷制定計劃，繼續幫助領袖適應這種「新常態」。在混合工作環境下，我們不能再局限於常用的討論和團隊聯繫形式，須運用新的策略和資源來實現最佳成果。例如我們積極提供課程，指引領袖以有效的方式帶領遙距或混合工作團隊。
我們一直尋找方式幫助領袖為團隊提供無縫的工作體驗。
問：您認為自己和首席人力資源總監等領袖最迫切需要解決的員工議題是什麼？
除一般認為的持續聯繫員工方向外，我亦想到幾個關鍵範疇。首先，我認為領袖和首席人力資源總監可做得更多來加強員工的信任和安全感。
建立一個員工可構思創新想法和嘗試新事物的環境，並且不要認為失敗會限制職業發展，這一點很重要。
其次，與我的信念相近的一個議題是多元共融。這顯然不是一個新概念，但肯定會變得更為重要。允許團隊成員做自己可為公司創造巨大價值，尤其當生活與工作變得更加一體化的情況下。我堅信在未來五年或更長時間，每位領袖都需要掌握該領域的專業知識。
問：如果沒有從事這個職業，您會選擇什麼其他職業路向？
小時候我很喜歡板球和欖球，所以我可能會轉投體育事業，儘管我很懷疑自己能否成為一名出色的運動員！
話雖如此，我在運動生涯中學到的一切，對我擔當業務領袖絕對有幫助。 例如，不同運動員在一支體育團隊中擔當不同的位置，同樣在職場上，不同技能的員工可兼容互補，從而真正發揮彼此的最大優勢。
相片由受訪者提供（GBG亞太區董事總經理Dev Dhiman）
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