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亞太區特殊奧林匹克運動會區域總裁兼董事總經理Dipak Natali分享表示，隨著我們邁向更多元共融的世界，僱主必須積極改變思維和做事方式，為殘疾人士提供更多機會發揮潛能。
聯合國於1992年宣布每年12月3日為國際殘疾人日（IDPD），該紀念活動旨在促進人們對殘疾問題的理解，以及動員人們在政治、社會、經濟和文化生活各方面支持維護殘疾人的尊嚴、權利和幸福。
據聯合國統計，全世界目前有10億以上的人口有某種形式的殘疾，相當於總人口約15%，其中80%人居住在發展中國家。
該國際組織指，殘疾是根據個人所處的團體的標準，來判斷人體的狀態或功能嚴重受損。殘疾一詞常用來指某種特定的功能障礙，比如身體損傷、知覺受損、認知受損、智力受損、精神疾患和多種慢性疾病。
作為「世界上最大的少數群體」，殘疾人士往往在日常生活和職場上面臨歧視等諸多障礙，尤其是智障人士（PWID）。
隨著我們邁向更多元共融的世界，僱主必須積極改變思維和做事方式，為殘疾人士提供更多機會發揮潛能。
適逢今年的國際殘疾人日，亞太區特殊奧林匹克運動會（SOAP）區域總裁兼董事總經理Dipak Natali與《Human Resources Online》的Tracy Chan獨家分享殘疾共融招聘的重要、存在的誤解、以及最佳實踐，期望打造一個更共融多元的職場。
問：在招聘過程中涵蓋殘疾人士有何重要？
我認為重視多元價值很重要，這不僅是一個選項，而是令企業變得更靈活應變的基本方式。廣納不同背景和觀點人士組成團隊，若能妥善協調廣泛的觀點，將有助企業作出更好的業務決策，推動成功。
我認為這有助提升員工招聘流程，並有效甄選優秀的人才。除招聘和面試外，企業亦可從多方面聯繫智障人士（PWID），以展示組織價值觀，以及對多元化的真正承諾，進一步增強組織內部的更多元招聘「文化」。
以Florence Hui為例，她是新加坡Uniqlo的全職員工，也是一名特殊奧運會運動員。憑藉信念與堅持，她畢業於APSN Delta Senior School，獲得零售業工作技能資格（WSQ）證書。作為畢業生代表、以及受人尊敬的本地共融樂團The Purple Symphony成員，她繼續積極擔當特殊奧運會運動員領袖，通過她的工作和Uniqlo開展的招聘活動提倡更大共融。
智障人士可為任何組織的招聘流程帶來有意義的貢獻，可惜的是，很少工作會考慮招聘智障人士。我們的210萬名運動員當中，只有極少數人受僱。他們往往被標籤為不可靠或缺乏能力，因而被排除在職場以外，很少獲得工作機會。
人們和企業必須明白，只要提供合適的培訓和資源，智障人士跟其他人一樣可具備出色技能和作出重要貢獻。
只有當社會、各地政府和企業開始重視和致力僱用和培訓智障人士，並將其納入員工團隊之中，我們才會開始看到真正具影響力的進展。
亞太區特殊奧林匹克運動會的核心使命，是為智障人士推動以社區為基礎的基層運動，結合體育、醫療保健和社區共融，持續促進平等就業機會。
具體來說，我們通過「運動員領袖」計劃工作，為運動員創造發展個人和專業技能的機會，以展示他們的領導能力，以及對社區、職場和社會的有意義貢獻。
問：當中有何挑戰和機遇？僱主如何以合乎道德的適當方式作出應對？
智障人士是社會上代表比例不足的一群，據聯合國的數據顯示，包括智障人士在內的亞太區殘障人士失業率，通常高達80%或以上，是普通人口的兩倍。要令智障人士實現經濟獨立，便需要讓他們獲得平等公平的優質教育，以及在職場取得成功的真正機會。
必須指出的是，智障人士仍然是世界上最受忽視、誤解和污名化的一群，無論在職場、學校、獲得優質醫療保健、還是在運動場上，他們均欠缺平等機會，尤其在低收入國家。
特殊奧運會進行調查以了解大眾對智障人士的態度和看法，發現大眾對智力障礙的認識水平中等，只有60%的亞太區受訪者認識智力障礙，少於三分之一的受訪者接觸過智障人士。智力障礙在區內的關注度也較低，環境、貧窮和人權是亞太區的關注重點。
鑑於智障人士的差異，社會傾向將智障人士與主流社會分隔開來，這加劇誤解和對未知事物的恐懼，從而加深分歧和偏見。
社會需要公開糾正對智障人士的誤解，以減少歧視和偏見。智障人士所面臨的種種限制和不平等，大多源自我們沒有嘗試去認識或了解他們，社會的低期望可能會抑壓他們的潛力。
要打破障礙，便需要更深入了解智障人士所面臨的問題，並與他們進行清晰的溝通，這是消除分歧的第一步。願意在職場、學校和社交活動上與智障人士進行真誠的對話，有助我們團結起來，以克服僱用智障人士時的盲點和挑戰。
問：規劃未來時，僱主在支持或僱用智障人士方面有哪些錯誤或誤解？他們該如何糾正？
正如其他人一樣，每位智障人士都不一樣，因此難以就企業如何管理智障人士制定一套規則。根據我在運動場上觀察到的團隊組合方式，以及教練與智障人士的互動方式，同樣的原則也可應用於職場之上。
教練訓練特殊奧運會運動員時，會採用與其他運動員一樣的訓練方式，在技術訓練策略上沒有任何區別，但教練會花更多時間注意某些學習模式。僱主在工作環境與智障人士互動時，也可額外自我留意。
有意義的就業與為了滿足多元配額而作出招聘之間存在差異，僱主必須明白，多元不一定等同在招聘過程中達至共融。
企業必須改變現有政策，才能為智障人士締造真正共融的工作環境。僱用智障人士不應只為了滿足多元共融（D&I）目標，僱用他們是因為他們可以勝任工作，與他們是否殘障無關。
企業若真想改變其內部文化，為邊緣化、代表比例不足的人才賦能，應開始改變其現有政策和做法，以建立更共融的團隊，並投入必要的時間和精力來盡量發揮員工的潛力。
問：職場應如何改變以滿足多元團隊的需求？企業應如何提高內部意識並建立共融公司文化？
營造共融多元職場的第一步，是承認還有很多事要做，招聘是一個關鍵起點。例如，推薦計劃可能會無意中導致勞動力結構出現多元失衡，尤其當員工推薦具有相同背景的候選人。因此，人力資源領袖在尋找新員工時，必須使用各種招聘途徑，這種做法有助建構更共融的團隊。
此外，企業亦可從實施多元化培訓開始，讓領袖和員工理解並支持多元化員工團隊的重要和需求。至於智障人士方面，領袖可採取以角色為本的共融做法，考慮智障人士將要面對的環境，以及他們在公司的工作情況。
問：您對解決職場歧視（包括無意識歧視）並向殘疾人士賦能方面有何期望？
要令我們的運動有效推行，必須整個社會，包括社區組織、教育工作者、政策制定者、行業協會和企業，形成有意義的聯盟。
一些國家的政策已出現漸進變化，例如新加坡於今年8月推出「Enabling Masterplan 2030」路線圖，當中包括在2030年實現40%殘疾人士就業的理想目標。這固然是朝著共融邁出的積極一步，但長遠進步始終需要足夠的基建設施、專業知識和心態轉變，以推動可持續變革。
要推動心態轉變，僱主必須為智障人士提供機會和相關平台，讓他們與沒有智力障礙的同事對話並分享他們的經驗，以減輕他們在職場面臨的挑戰和增加機遇。通過這種方式，我們可以創建一個真正共融的職場環境，讓智障人士能夠學習、茁壯成長並受到尊重。
相片由受訪者提供
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