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當我們感到壓力時,我們會放大自己的負面情緒,將其串連成一個反派故事,誇大其他人的負面特質。相反,我們應嘗試反駁自己的故事來控制情緒。

一項研究訪問近1,200名員工、管理人員和領袖,結果發現在應對疫情時,進行重要對話的能力比創新能力、可調配資源、團隊勇氣、好主意、甚至人才更重要。事實上,說話技巧的重要性僅次於靈敏。

VitalSmarts的這項研究發現,被列為在新冠疫情期間取得成功的受訪公司中,46%的公司表示其成功在於討論需要討論的事,並在對話後採取行動。61%的受訪者表示保持靈敏最重要,並指溝通能力是真正保持靈敏的關鍵

具體而言,成功的企業將其保持靈敏和迅速轉型的能力歸因於:

  • 勇於接受轉變。
  • 能夠安心討論需要改變的事。
  • 放下對人際關係或組織的顧慮,考慮必要的大膽變革。

談到引入大膽變革時,四分之一陷入困境的公司的領袖和員工表示,對人際關係或組織的顧慮使他們不敢考慮或對公司有益處的大膽變革,五分之一的人表示不能安心討論他們認為真正需要改變的事。

VitalSmarts聯合創辦人兼《Crucial Conversations》合著者Joseph Grenny解釋:「在正常情況下,表現優異的人的行為與他人沒太大差異。但面對高風險時,表現優異的人會敢於採取行動,並進行坦誠對話。」

而有些議題尤其重要。據被列為在新冠疫情期間取得成功的公司的員工和領袖表示,領袖在疫情期間討論的三大最重要議題是:

  • 健康:面對潛在的精神健康危機,我們有否為員工提供充分的支援?有否採取足夠的措施來防止新冠病毒在員工間傳播?
  • 流程:我們的生產和業務流程是否符合實質情況?
  • 文化:我們的文化能否應對與新冠疫情相關的挑戰?我們是否仍局限於舊有的工作/行動方式?

令人意想不到的是,成功企業認為有關盈利的對話最不重要。

研究人員表示,不應浪費像2020年這樣的危機。

研究人員分享一些關於如何在高壓高風險危機下進行重要對話的心得,包括:

及早說出來。當我們預計有壓力時,大多數人會先衡量風險再決定是否要說出來。而擅於對話的人不會先考慮說出來的風險,而是先考慮不說出來的風險。他們明白如果不及早說出來,往往會造成延誤,令情況惡化,使問題變得更棘手。

反駁自己的故事當我們感到受威脅或壓力時,我們會放大自己的負面情緒,將其串連成一個反派欺負受害者的無助故事,誇大其他人的負面特質,將自己塑造成無辜的受害者,與造成的問題完全撇開關係,並合理化自己的過度或缺乏反應,因為「我無能為力!」相反,應嘗試反駁自己的故事來控制自己的情緒。

• 營造安心的環境。在壓力下進行溝通,情緒可能會騎劫善意,結果您的長篇大論令人築起心理防衛或退避三舍。事實證明,人們會築起心理防衛,不是因為您的訊息內容,而是因為他們對訊息背後的意圖的觀感。因此感到有壓力時,首先表達您的善意,當其他人感到安心,他們會更願意與您合作。

• 始於事實。面對高風險時,我們的大腦往往會變得不靈光。為盡量提升認知效率,我們傾向於記住感受和結論,而不是背後的事實。應對壓力前,先了解事實。仔細檢視有助您思考或感受的​​基本訊息,並運用這些訊息重新調整自己的感受,並幫助他人理解您的反應。

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