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「邊界」曾被認為是一切事物的自然規則，使崗位在組織之中被分門別類。但如今這些「邊界」正在消失，因此我們需要改變自己的想法。
疫情爆發三年，首席人力資源總監及其人力資源團隊仍面臨一系列全球、經濟和社會變化。
「邊界」曾被認為是一切事物的自然規則，使工作被分解為有明確定義的過程；使崗位在組織之中被分門別類；使辦公活動僅限於在工作場所裡進行；使組織做決策時以股東利益至上。但如今這些「邊界」正在消失。
德勤在其《2023年全球人力資本趨勢》報告稱這個新秩序為「無邊界的世界」，差異化和成功不是來自於在一開始就堅信自己擁有正確的解決方案，而應該：
- 勇於挑戰權威；
- 保持謙遜和通情達理；以及
- 從新的信息中學習，以持續完善現有方案。
因此，該調查包括超過1,500名高級管理人員和董事會成員的觀點，表明所有企業領袖，尤其是首席人力資源總監必須像研究人員一樣思考，從而能夠以所有持份者都能理解的方式來應對業務挑戰，從而主動做好準備並作出反應。
德勤咨詢公司負責人兼全球人力資本實踐主管Art Mazor表示：「各行各業的領袖及其團隊擁有無限的機遇，並為員工、客戶、股東和領袖的關係開闢一條不同的道路。」
以下分享報告的摘錄，了解人力資源人員如何擔當研究人員的角色，以及激發人力資源人員好奇心的重要。
組織和員工為何要像研究人員一樣思考
崗位走向終結
劃分工作與工作之間的界限、劃分任務類型、以狹窄的角色和職責範圍定義員工，這些因素都限制了組織的創新和敏捷性發展。許多公司正在嘗試用技能而非崗位作為勞動力決策的基礎。
當員工從崗位中被解放出來，員工就能更好地發揮出他們的能力、經驗和興趣，以促進組織和員工的發展。
科技賦能人才
工作場所不斷引進新技術，人工和技術之間相互獨立的邊界正在逐漸消失，新技術不僅實現了自動化並擴大產能，而且還提高了團隊的績效。有遠見的組織正在探索如何利用技術，既能最大化人類的獨特優勢，又能優化他們的工作能力。
激活未來工作場所
數字化和虛擬技術的進步以及元宇宙的興起正在重新定義工作場所，讓這個概念不再僅限於某一物理空間。如今，互聯性正在增強，居家辦公和現場工作之間的界限越來越模糊，使得企業有機會探索「如何」完成工作，而不僅僅是改變「在哪」工作。對於工作本身和員工而言，工作地點和形式都已經不再是首要考慮。
好奇心對日常人力資源業務的重要
需要一種新的領導方式 — 更加關注你在哪裡出現、如何出現，以及你採取何種心態開展工作。更具體地說，需要：
- 通過實踐不斷優化解決方案，促進學習，並提升價值。
- 通過組織和員工的共同創造，在寬泛的生態系統中培養深厚而持久的新型關係。
- 以人為本，從人性化角度制定戰略，全面理解決策對人的影響。
與員工合作並嘗試各種可能性的組織，將能夠創建可持續發展的工作模式。
突破「崗位」：迎接「基於技能的工作模式」
崗位是分配給員工的一系列特定職責，這個概念在組織運作中根深蒂固，以至於很難想到其他管理員工和工作的模式。然而，越來越多人意識到這種傳統模式已不再適應當今無邊界的組織。
因此，越來越多的組織正在設想一種突破崗位的工作模式，即人力管理決策更多地基於員工的技能要素，而非崗位、職級或學歷等傳統因素。
這種轉變主要由以下幾方面因素驅動:
組織效能的壓力。三分之一（30%）的受訪者表示他們的組織難以為工作任務匹配合適的人才。而基於技能的工作模式能夠更好地根據員工所擁有的技能（包括技術能力、軟技能、人際能力以及相關領域的潛在技能）來為他們安排工作，從而提高生產力及組織效能。
對敏捷性的需求。近三分之二（63%）的高管提到，當前的工作越來越需要突破職能的邊界。基於技能的工作模式能夠快速根據當前所需完成的工作和員工擁有的技能進行部署，不過多考慮職級和崗位，從而提高組織的敏捷性。
人才短缺。基於技能的工作模式有助於緩解企業內的人才短缺現象，因為它對於工作勝任範圍更具包容性，而非將某項工作的人才池局限於必須具備某種背景或工作經驗。同時，這也使得組織能夠更多的用內部人才資源填補人才缺口，而非完全依靠外部招聘來緩解。
對結果公平性的關注提升。使用基於技能的工作模式有助於提升工作環境的多樣化和公平性。事實上，以技能為基礎進行人才招聘、晉升、和部署（相比以工齡、工作經驗或者人際關係為基礎）更能實現民主和公平。
優先考慮好奇心：如果出現以下情況，您需要採用基於技能的工作模式：
- 您的組織花費了太多的時間來調整崗位描述以適應不斷變化的工作。
- 由於缺乏培養和發展相關技能的機會，組織內的頂尖人才正在流失。
- 由於過度關注學位和以往工作經驗，而忽略了與新興業務重點相匹配的技能和潛力，您難以獲取合適的人才。
- 有潛力的、多元化的候選人由於他們以往的工作經驗不足，而被排除在人才遴選通道之外。
- 員工正在努力在所處的業務部門以外尋求新的機會，但很難實現。
如何提升好奇心：技能新基礎
根據所需技能界定工作。根據完成工作所需的技能，而非任務和職責（如同崗位那樣）來對工作進行界定。組織首先需要考慮其戰略目標或預期結果，然後找到實現這些目標需要完成的工作以及完成這項工作所需的技能。
收集並分析員工技能數據。得益於如今科技的發展，組織能夠通過技能評估、技能推斷、人工智能分析和候選人現場「試用」等技術手段來獲取不同層面的工作技能數據。此類技術還可以用於盤點現有員工的技能，輔之以員工興趣、價值觀、工作選擇偏好等更加全面的數據。
收集員工數據可能會帶來爭議，但研究表明員工更樂於被收集和技能相關的數據。80%的員工表示願意組織收集他們的已有技能和能力的數據；而70%的員工表示他們願意組織收集他們的潛在能力數據。
基於技能而非崗位來看待員工。不要將員工僅僅視為執行預設任務的個體，而要全面地將員工視為擁有不同技能組合的個人，並將他們與符合這些技能需求的工作相匹配。工作可以由某個員工、某個團隊或者不斷變化的資源組合體完成。如此 一來，每位員工都能貢獻自己所具有的技能（同時提升已有技能並開發新技能），並且根據工作需求變化投入到下一個工作中去。
在部署員工的過程中，不僅要考慮員工的技能情況，最好還要綜合考慮他們的個人興趣、價值觀、志向、發展目標、地域偏好等因素。因為員工在做他們適合且重視的工作時最為快樂和高效。
基於技能做出人事決策。除了根據技能匹配員工與工作，組織還應把技能置於整個人才生命週期內的核心。從招聘到職業發展，再到績效管理以及薪酬激勵，都要更多地關注技能，而非崗位。比如在招聘階段，應根據技能和能力而不是學位和證書來評估候選人。
展望未來：基於技能的思維激發好奇心
基於技能的工作模式並不是根據越來越細分的技能定義把員工分配到更狹隘的工作領域中，也並不是要對員工的工作施加更強的控制。相比之下，現今的人才市場通過使用人工智能技術向員工推薦新機會（例如項目、任務、導師、學習體驗等），讓員工可自主選擇追求的目標。
若要發展，組織應當相信員工會利用他們的技能、興趣和潛力來實現產出，而不僅僅依靠過去的資歷和工作經驗。另外，組織還應當敢於基於相鄰技能分配工作，而不局限於現有技能。如此一來， 員工就獲得在相鄰領域發展技能的機會，這對他們自身和組織而言都大有裨益。
對於基於技能的工作模式的採納從淺入深。有些組織剛開始進行技能分類，而另一些組織則完全摒棄了崗位的概念。無論您的組織打算使用何種手段變革為更注重技能型的組織，有一點是明確的：變革對組織和員工都將帶來巨大的收益。
圖片來源／Shutterstock
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